Crisi d’impresa e pianificazione finanziaria

Il nuovo codice della crisi d’impresa richiede una pianificazione finanziaria a breve termine, analizziamo in questo articolo quali sono le linee guida per redigere il budget di tesoreria ed implementare i sistemi di allerta interna.

Tra le diverse disposizioni del nuovo Codice della Crisi di Impresa, l’art 13 definisce uno degli indicatori fondamentali che segnalano lo stato di crisi: squilibri economico-finanziari, che comportano nell’insostenibilità dei debiti a 6 mesi. La sostenibilità dei debiti a breve, è uno degli early warnings che può far scattare la procedura di allerta, la quale a sua volta può sfociare nell’eventuale composizione assistita della crisi gestita dall’OCRI. Questa circostanza, impone all’organo di controllo interno, il continuo monitoraggio della sostenibilità dei debiti in un arco temporale molto ravvicinato (ottica forward looking), debiti dei prossimi 6 mesi. Di qui la necessità per l’amministrazione aziendale, di impostare un sistema di pianificazione finanziaria e budget di tesoreria.

Pianificazione finanziaria nel codice della crisi d’impresa

Il nuovo Codice della crisi d’impresa, pubblicato nella Gazzetta ufficiale n. 38 del 14 febbraio 2019, introduce norme precise e rigorose per intercettare ed anticipare la manifestazione della crisi aziendale. In particolare l’articolo 13 determina gli indicatori di crisi in:

  • squilibri di reddituale;
  • squilibrio patrimoniale;
  • squilibrio finanziario.

Per cercare di limitare l’incertezza che può derivare dalle interpretazioni dei concetti di equilibrio di cui sopra, il legislatore individua nella sostenibilità dei debiti a 6 mesi l’indicatore principale dello stato di salute dell’impresa. Questo concetto viene richiamato in diversi punti della legge che, parlando dei sistemi di allerta cita “l’adeguatezza dei flussi di cassa rispetto alle obbligazioni pianificate” o quando sempre nell’art 13 richiama di “dimostrare la sostenibilità dei debiti e la continuità aziendale”.

Raggruppando i vari riferimenti del nuovo codice della crisi d’impresa, si ottiene un quadro giuridico dal quale appare chiaro che il legislatore ritiene prioritario che le PMI siano in grado di:

  • predisporre piani economico-finanziari completi di obbligazioni stimate per almeno i prossimi 6 mesi;
  • riuscire a valutare tutti gli elementi qualitativi e quantitativi che influiscono sulla continuità aziendale dei prossimi 6 mesi o per un periodo superiore;
  • valutare gli oneri finanziari dell’indebitamento.

Nonostante la scadenza della piena entrata in vigore della normativa sulla crisi d’impresa sia prevista per il prossimo 15 agosto 2020, le imprese devono attivarsi sin da subito per implementare un sistema di pianificazione finanziaria a breve termine che sia idoneo a dimostrare la solvibilità delle stesse.

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Linee Guida della pianificazione finanziaria

La pianificazione finanziaria, costituisce le fondamenta dei sistemi di allerta interna, introdotti dal nuovo codice della crisi d’impresa. Solitamente la pianificazione finanziaria riguarda l’andamento economico e finanziario in un arco temporale di 12 mesi. Per rispettare alcuni dei precetti introdotti dalla riforma della crisi d’impresa, nell’impostare la pianificazione finanziaria, l’amministrazione dovrà focalizzarsi su una periodicità ancora più breve: 6 mesi. In sostanza il controller con l’aiuto dell’amministrazione, dovrà predisporre un piano economico e finanziario di 12 mesi ed aggiornarlo almeno ogni 6 mesi.

Senza calarsi nei dettagli settoriali specifici di ciascuna impresa, il processo di pianificazione finanziaria può essere riepilogato nei seguenti step:

  1. pianificazione degli investimenti in capitale fisso e stima dei tassi di interesse;
  2. previsione della gestione reddituale caratteristica, ovvero del conto economico previsionale;
  3. stima delle dinamiche di rotazione del magazzino (giorni medi del ciclo produttivo);
  4. determinazione delle tempistiche medie di incasso e di pagamento;
  5. determinazione dei costi e delle tempistiche di pagamento del personale, comprensive degli oneri accessori (previdenziali ed erariali);
  6. previsione dei costi fissi;
  7. previsione della dinamica di pagamento dell’IVA e delle altre imposte;
  8. predisposizione del budget di tesoreria
  9. predisposizione dello stato patrimoniale, conto economico e rendiconto finanziario previsionali, per assicurare la quadratura complessiva del piano previsionale.

Durante il processo di pianificazione finanziaria, particolare attenzione va rivolta alla determinazione delle tempistiche di incasso e di pagamento. In fase di predisposizione del budget dei ricavi e dei costi è necessario riuscire a raggruppare le voci principali sulla base dei clienti/fornitori principali, dei quali si conoscono le condizioni di incasso e pagamento. In alternativa, i ricavi possono essere raggruppati per tipologia di prodotto o linea di prodotti, ma è necessario comunque avere un collegamento tra linea di prodotto e gli effettivi giorni medi di incasso. Si procede poi a stimare, sulla base dello storico, la dinamica di incasso degli altri ricavi e quella di pagamento dei costi fissi. Per avere un’idea dell’output finale di questo procedimento, si veda l’esempio del piano finanziario riportato in fondo al paragrafo successivo.

Esempio di pianificazione economica e finanziaria

Nelle tabelle sottostanti si può osservare un esempio semplificato di modello di pianificazione finanziaria che deriva dal budget di conto economico. Ci focalizziamo in questa sede solamente sui flussi finanziari derivanti dal core business tralasciando per ora la politica degli investimenti, la gestione del personale e le dinamiche della Posizione Finanziaria Netta.

Budget tesoreria – flussi in entratabudget-tesoreria-ricavi

 

Ricavi: vengono stimati per linea di prodotto in fase di budgeting e ripartiti nei 12 mesi su una curva stagionale determinata sulla base dello storico.

Flusso incassi: conoscendo la curva stagionale e le effettive tempistiche di incasso delle diverse linee di prodotti si ottengono i flussi mensili ivati. Si tratta sostanzialmente di flussi di incasso dei crediti verso clienti generati dal budget di conto economico (precisamente dalla sezione ricavi gestione caratteristica).

Incassi crediti pregressi: analizzando lo scadenziario crediti clienti ed apportando le opportune modifiche, come svalutazioni e riscadenziamenti di crediti problematici, si ottengono i flussi di incasso dei crediti relativi agli esercizi precedenti.

La somma dei flussi di incasso derivanti dalla gestione previsionale e dei flussi relativi agli incassi dei crediti pregressi forma il totale dei flussi attivi del budget di tesoreria.

Budget tesoreria – flussi in uscita

budget-tesoreria-costi

Costi gestione caratteristica: sempre sulla base del budget di conto economico vengono ripartiti nei 12 mesi i costi relativi alla gestione caratteristica. Particolare attenzione va rivolta alla determinazione della curva stagionale che partendo dalla curva dei ricavi per prodotto deve includere uno spostamento temporale determinato dal ciclo produttivo. Nell’esempio per semplicità è stato ipotizzato che tutti i prodotti vengono acquistati 2 mesi prima di essere elaborati e venduti di modo che la curva stagionale dei costi è identica a quella dei ricavi spostata di 2 celle. Nella realtà sta alla sensibilità del controller interno o revisore unico l’onere di stimare la dinamica del ciclo produttivo e quello degli acquisti indagando sui dati storici raggruppati in cluster significativi. Inoltre nell’esempio non sono state rappresentate le dinamiche di carico/scarico del magazzino che impattano in modo più o meno complesso la dinamica degli acquisti.

Flusso pagamenti: una volta determinati i costi mensilizzati, si procede alla stima del flusso dei pagamenti previsionali. E’ importante avere la suddivisione tra costi ivati con le diverse aliquote iva ed eventualmente quelli relativi ad acquisti INTRASTAT o in reverse charge. Conoscendo le effettive condizioni di pagamento ripartite per prodotto, si ottiene la mensilizzazione dei debiti verso fornitori generati dal budget di conto economico.

Pagamento debiti pregressi: dall’analisi dello scadenziario fornitori opportunamente rettificato sulla base di accordi di rateazione o riscadenziamento, vengono stimati i flussi relativi ai debiti pregressi. In questa fase è importante mantenere un approccio prudenziale – i debiti sono certi per natura – quindi se non ci sono accordi scritti di transazione/riscadenziamento sono immediatamente esigibili. La gestione dello scaduto e gli impatti sul budget di tesoreria meritano un approfondimento ulteriore rispetto alle linee guida qui presentate.

La somma algebrica del totale dei flussi di incasso e pagamento della gestione caratteristica sono la base del budget di tesoreria. Per avere un piano completo mancano i punti 5-8 delle linee guida presentate sopra. La stima della dinamica dei costi del personale e degli altri costi fissi, non rappresenta solitamente particolari problemi, mentre sono necessari approfondimenti sulla dinamica dell’IVA e quella dei fidi bancari.

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Requisiti della pianificazione finanziaria

L’esempio presentato, nella sua semplicità accenna però a quelli che sono alcuni dei requisiti informativi a carico dell’amministrazione aziendale, che dal 15/08/2020 dovrà essere in grado di estrapolare dal proprio sistema informativo (gestionale + dati extracontabili):

  • situazione contabile aggiornata (magazzino incluso)
  • scadenziari clienti/fornitori quadrati con la situazione contabile
  • ripartizione dei ricavi per linee di prodotto o per cliente
  • determinazione delle condizioni di incasso per linee di prodotto o per cliente
  • ripartizione dei costi di acquisto per linea di prodotto
  • dinamica del ciclo produttivo e carico/scarico magazzino per linea di prodotto
  • ripartizione delle condizioni di pagamento per linea di prodotto
  • ripartizione delle aliquote iva per prodotto e per fornitore
  • elenco degli accordi e condizioni relative agli incassi dei crediti pregressi
  • elenco degli accordi e condizioni relative ai pagamenti dello scaduto

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